Die digitale Transformation der Unternehmen ist in vollem Gange. Ob größerer Mittelstand oder Handwerk – die zu bewältigenden Aufgaben sind vielfältig und oft komplex. Im Zentrum des Wandels steht die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle und die Anpassung bestehender Geschäftsmodelle mit digitalen Produkten und Services. Das trifft ins Herz der Unternehmen, stellt es doch die jahrelangen Traditionen oft auf den Kopf. Doch es gilt genau hinzuhören, was die Kunden heute und morgen wollen und in den Angeboten intelligente wie elegante Antworten umzusetzen. Wer hier erfolgreich sein will, dem sei die Innovationsmethode „Design Thinking“ ans Herz gelegt. Das Design vermochte schon immer mehr als reine Ästhetik zu bedienen und denkt seit Entstehen vom Prozess her. Die Methode eignet sich hervorragend, um Produkte und Services gemeinsam zu betrachten und zu erproben. Zukünftig werden nur noch wenige Produkte ohne einen digitalen Service erfolgreich sein. „Design Thinking“ kann hierbei konkret die Fragen nach der tatsächlichen digitalen Anwendung als Schnittstelle zum Kunden beantworten.

Die Entwicklungsgeschichte der Methode ist schnell erzählt. David Kelley, Gründer der bekannten Design-Agentur IDEO im Silicon Valley, entwickelte „Design Thinking“ als ein wichtiges Werkzeug zur Innovationsentwicklung. Die Stanford-Professoren Terry Winograd und Larry Leifer prägten fortan mit der amerikanischen d.school an der Stanford University die weitere Entwicklung. Von der Methode begeistert gründete Hasso Plattner 2005 das Hasso-Plattner-Institute of Design in Potsdam, an dem seither „Design Thinking“ gelehrt wird. Inzwischen hat sich die Methode als eines der wichtigsten Werkzeuge in der Innovations- und Produktentwicklung in kleinen wie großen Unternehmen etabliert. Heute wird die Methode bereits in allen Formen der Lehre gewinnbringend eingesetzt.

Die richtige Mischung macht’s!

Treffen sich fünf Tischler und denken darüber nach, wie Ihre Zukunft aussieht. Hier wirklich neue Geschäftsmodelle oder Produkte zu erdenken wird schwerfallen. Das kennen wir alle aus unserem Alltag im Unternehmen. Also raus aus der Alltäglichkeit. Treffen sich ein Tischler, ein Arzt der Kunde ist, ein Comedian, ein IT-Spezialist und ein Frästechniker, wird das Ergebnis allein durch die Vielfältigkeit der unterschiedlichen Kompetenzen um einiges erfolgsversprechender ausfallen. Das selbst erlebte Beispiel will sagen, „Design Thinking“ lebt von der Unterschiedlichkeit seiner Teilnehmer. Die Grundlage eines jeden Design Thinking-Prozesses bildet daher ein Team, das sich aus verschiedenen Gewerken, Abteilungen und Hierarchieebenen zusammensetzt. Das Mitwirken von externen Mitdenkern kann überaus hilfreich sein. Die Methode lebt somit zum einen von der wirklichen fachlichen Expertise wie der Fähigkeit der Teilnehmer, sich neuen Ideen anderer Bereiche zu öffnen und eigene Ideen mit denen des Teams zu vernetzen.

Der Mensch ist zum Sitzen nicht gemacht!

Damit „Design Thinking“ funktioniert, sollte man den richtigen Rahmen bereitstellen. Im Sitzen neue Ideen sprudeln zu lassen, Modelle zu bauen und Mockups zu testen passt nicht wirklich zusammen. Räume zum „Design Thinking“ brauchen modulartige Tisch ächen in Stehhöhe, Ablageflächen für Material und Modelle und Rückzugsflächen zur intensiven Denkarbeit. Große freie Wand- oder Tafelflächen sind unmittelbarer Bestandteil der Arbeit. Gesunde und frische Nervennahrung begeistern die Teilnehmer. Intensives Denken muss Spaß machen und darf dauern! Ein Tipp für das Handwerk: Räumen Sie Ihre Werkstätten und machen Sie diese zu Denklaboren. Eine gute Montagebank eignet sich hervorragend, um den Teilnehmern einen guten Platz zur Ideenfindung bereit zu stellen. Zudem sind sie somit gut gerüstet, die entstandene Idee sofort in der Produktionsumgebung zu testen.

Der richtige Prozess bringt den Erfolg.

 „Design Thinking“ arbeitet in den Komponenten (technologische) Machbarkeit, (wirtschaftliche) Tragfähigkeit und (menschliche) Erwünschtheit. Damit rückt der Mensch stärker als bei anderen Methoden in den Fokus der Ideenarbeit. Nur wenn wir begreifen, welche Wünsche unsere Kunden im Innersten haben, können wir die Angebote der Unternehmen innovativ weiterentwickeln. Wir müssen die Probleme unserer Kunden erkennen.

So frei die Ideenfindung – so fest sollte der Prozess der gesamten Methode umgesetzt werden. Er teilt sich in sechs einzelne Phasen, die sich in Schleifen wiederholen können. Hierbei beschäftigen sich die ersten drei Phasen mit dem Verstehen und der Analyse, die letzteren drei mit Ideenfindung und Umsetzung.

Phase 1 – Verstehen

Wir können nur Neues entwickeln, wenn wir wissen, was die richtige Frage ist. Sehr oft stellt diese sehr einfache Feststellung das wahre Problem in Ideenfindungsprozessen dar. Hier hilft das Verstehen der konkreten Problemstellung und des damit verbundenen Problemfeldes. Man sollte offen sein, die erste Frage immer weiter zu konkretisieren oder gar in die eine oder andere Richtung zu verschieben. Der ersten Phase sollte also genügend Zeit eingeräumt werden, da sie für den weiteren Verlauf von hoher Bedeutung ist. Wenn klar ist, was wir fragen, beginnt das genaue Hinsehen.

Phase 2 – Beobachten

Das „Design Thinking“ lebt von der detaillierten Beobachtung der Menschen in der Anwendung von Produkten oder Services. Hierbei steht das „Miterleben“ von tatsächlichen Situationen im Vordergrund. Wollen wir also die Küche von morgen erdenken, müssen wir kochen und verspeisen. Hier hilft es tatsächlich, die Workshopräume zu verlassen und sich vor Ort in den Situationen umzuschauen. Allein die Beobachtung reicht jedoch nicht. Vielmehr kommt es darauf an, durch gezielte Dialoge möglichst viele relevante Details zu entdecken. Hierbei sollten alle Punkte detailliert aufgeschrieben, skizziert, fotografiert oder per Video festgehalten werden. Am Ende der Phase sollte eine für alle Teilnehmer umfassende Dokumentation der Problemstellung erarbeitet sein.

Phase 3 – Synthese

Mit dem Ende der Beobachtungen beginnt die Synthese aller gesammelten Informationen. Alles Material wird durch die jeweiligen Teilnehmer an die freien Wände arrangiert und den anderen Teilnehmern detailliert erläutert. Am besten erzählt man hier die Geschichten, die tatsächlich erlebt wurden, und untersetzt diese mit Skizzen und Bildern. In Schritt zwei der Phase fassen alle Teilnehmer im Dialog die Ergebnisse zusammen. Hierbei gilt es zusammen Überschiften, Schlagwörter und Gemeinsamkeiten in den Materialien zu entdecken und zu strukturieren. Hierfür eignen sich Rahmenstrukturen wie Mengen- oder Ablaufdiagramme als Grundlage einer Sortierung. Ziel ist es, ein Spannungsverhältnis der einzelnen Informationen zu erzeugen. Was ist für die folgende Ideenfindung wirklich wichtig? Worauf kann der Kunde keinesfalls verzichten? Was sind Felder für Neuerungen in Produkten und Services? Dies sind hier die Fragen, die übersichtlich beantwortet werden.

Phase 4 – Ideenfindung

Erst nach dieser langen Vorbereitung der Phasen Verstehen – Beobachten – Zusammenfassen gilt es, in die Ideenfindung einzusteigen. Dies kann nach den Methoden des Brainstormings erfolgen und sollte die in der Synthese aufgestellten Schwerpunkte in einzeln zu lösende kleinere Fragen gliedern. Im Fokus der gesamten Ideenfindung steht die weitere Visualisierung der Ideen. Hierbei gilt es, nicht den Gewinn in einem Zeichenwettbewerb zu erhalten, sondern vielmehr die eigenen Ideen den anderen Mitgliedern anschaulich erläutern zu können. Das Denken in Comicgeschichten kann hier sehr hilfreich sein. Eine Regel in dieser Phase lautet: Alles ist erlaubt, keine Idee schlecht und wir suchen nach vielen sowie vielfältigen Ideenansätzen. Bis hierhin gelten Neutralität und Offenheit gegenüber jeder neuen Idee. Sind die Ideen an den Wänden versammelt, gilt es auch in dieser Phase im engen Dialog der Teilnehmer eine geeignete Struktur zu finden. Hierbei werden die Ideen auf Grundlage der drei Komponenten des Design Thinkings beleuchtet. Die Wünsche der Menschen sollten hierbei neben der Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit der Ideen an vorderster Stelle stehen, liegen hier doch die wirklich erfolgreichen Innovationen verborgen.

Phase 5 – Modelle bauen

Ideen werden zu Juwelen, wenn wir Modelle von ihnen bauen und anhand der Erfahrungen sofort verbessern. Leider tun wir dies heute gerade in kleinen Unternehmen viel zu wenig, obwohl hier die Struktur die richtigen Möglichkeiten bietet. Für die Umsetzung der Ideen eignen sich insbesondere schnelle Baumaterialien wie Papier, Pappe, Furnier, Holzplatten und alles weitere, welches sich schnell falten, bemalen und kleben lässt. Der Fantasie sollten hierbei durch nicht vorhandenes Material und Werkzeuge keine Grenzen gesetzt werden. Im Mittelpunkt der Modelle steht die direkte Anwendung von Produkten oder Services. Das Modell wird zum erneuten Ideengeber im weiteren Prozess. Sollte unsere Idee für den Kunden von morgen eine digitale Heizungsplattform sein, über die der Handwerker exzellenten Service für seine Kunden anbietet, dann gilt es, die Oberfläche der Software, das Steuerungsgerät an der Wand oder die Oberfläche auf unserem Smartphone als Modell nachzustellen. Dies so, dass alle Teilnehmer gemeinsam daran das „Gefühl des Machens“ erfahren können. Hierbei entstehende neue Ideen und Anpassungen sollten sofort in Form von Skizzen und Erläuterungen festgehalten werden.

Phase 6 – Testen, testen, testen

In dieser Phase gilt es, die ausgewählten und verbesserten Modelle in Praxistests auszuentwickeln. Hierbei geht es um den direkten Dialog mit dem Anwender. Es gilt, durch gekonntes Befragen der Tester weitere Verbesserungen zu provozieren und direkt in die Entwicklung einfließen zu lassen. Hierbei kann die Aufzeichnung der Tests per Video ein hilfreiches Werkzeug sein, um spätere Anpassungen zu dokumentieren und keine Kleinigkeiten zu vergessen.

Phase 1 bis 6? Besser 1-2-1-3-2-4-3-4-5-4-5-6 Der besondere Erfolg von „Design Thinking“ liegt im Prozess der Iteration, also dem ständigen schleifenförmigen Wiederholen der einzelnen Phasen. Hier ist nicht die stringente Abfolge gefragt, sondern der intelligente Sprung zurück in eine vorangegangene Phase. Dabei braucht es die richtige Offenheit und die hierfür nötige Zeitstruktur, um dieses Zurückspringen zu ermöglichen. Das bedingt zugleich die Liebe zu Fehlern. Diese in vielen Unternehmen noch ungewohnte Haltung ist der Garant für nachhaltige Innovationsentwicklung. Nur wer eine offene Fehlerkultur als Lernwerkzeug in seinem Unternehmensprozess etabliert, spart hohe Kosten und beflügelt zudem seine Mitarbeiter. So kann ein entdeckter Fehler in einem der Modelle zur Anpassung der Fragestellung in der Phase der Synthese führen.

Aus der Praxis für die Praxis

„Design Thinking“ ist ein Werkzeug aus und für die Praxis. Gerade für kleine Unternehmen eignet

sich die Methode, um an den eigenen Innovationen intensiv zu arbeiten. Der Ablauf von „Design Thinking“ zwingt zum Umdenken im Unternehmen und bringt zugleich gewerkeübergreifende Sichtweisen mit ein. Gerade für traditionsreiche Branchen birgt dies die Chance, wirklich innovative digitale Geschäftsmodelle entwickeln zu können. Ein Durchlauf eines Design Thinking-Workshops sollte mindestens zwei Tage beinhalten. Auch kürzere Intervalle können erfolgreich sein, wenn die Fragestellung genügend eingegrenzt ist.

Den gesamten Beitrag findet man hier.

Mit folgender Lektüre gelingt der problemlose Einstieg:

Larry Leifer, Patrick Link, Michael Lewrick (2017): Das Design Thinking Playbook: Mit traditionellen, aktuellen und zukünftigen Erfolgsfaktoren, ISBN: 9783800653843

Walter Brenner, Falk Uebernickel (2015): Design Thinking – Das Handbuch, ISBN: 783956010651

Karla M. Woisetschläger (2010): Analyse und Umsetzung eines Design Thinking Prozesses, ISBN: 3639228960

Christoph Meinel, Ulrich Weinberg, Timm Krohn (Hrsg.) (2015): Design Thinking Live – Wie man Ideen entwickelt und Probleme löst, ISBN: 9783867744270